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Entrevista para el grupo SEAS. Curso de gestión y dirección de empresas de aguas

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El grupo SEAS conjuntamente con el Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de la Demarcación de Aragón, desarrollan el Curso de Gestión y Dirección de Empresas de Aguas. Tanto la autoría como la impartición de las clases corre a cargo de Oliva González González.

Adjuntamos aquí copia de la entrevista, así como el enlace al sitio original de la entrevista y al Curso.

¡Hola Oliva! Aunque sólo hayamos dado unas pinceladas, tu trayectoria profesional es muy amplia ¿Cuál es tu experiencia en el sector del agua?

Hola, muchas gracias por la entrevista y la presentación, que yo creo que es generosa. Tengo experiencia en el sector del agua tanto por haber participado en proyectos de colaboración público privada como por haber dado formación específica sobre el tema. En los proyectos de colaboración público privada en los que he participado, lo he hecho desde dos puntos de vista: como licitador y como asesor de la Administración.

¿Cuál es la tendencia actual en la gestión de proyectos de agua?

Creo que es importante matizar el punto de vista desde el que estamos hablando de gestión de proyectos de agua. No hablamos desde el punto de vista técnico, sino desde el punto de vista empresarial y de pura gestión. Desde este punto de vista, las tendencias principales son las siguientes:

  • Sostenibilidad como parte fundamental de la estrategia empresarial. Esto implica una triple cuenta de resultados, económica, social y medioambiental.
  • Esfuerzos importantes en la transparencia y la gobernalidad.
  • Gestión integrada.
  • Colaboración entre el sector público y el sector privado.

Cada vez son más importantes las sinergias entre empresas privadas y públicas, más si cabe en ámbitos de servicios básicos como el agua ¿Cuál es la importancia de que un profesional esté formado en el funcionamiento tanto del sector público, como del privado?

La colaboración entre el sector privado y el público requiere el entendimiento y comprensión de las virtudes de los dos tipos de gestiones. Se trata de sumar, y no de competir, para prestar un servicio en el que detrás hay una gestión profesional empresarial.

Desde mi punto de vista, y así está enfocado este curso, es fundamental que un profesional que se quiera dedicar a este mundo, entienda y domine los conceptos de gestión empresarial fundamentales, y que se entrene en las distintas competencias que dicha gestión requiere: liderazgo, negociación, comunicación, y dirección.

¿Se conoce algún proyecto que haya fracasado por una mala gestión en este sentido?

Para responder esta pregunta, habría primero que definir qué es que un proyecto fracase. Si se entiende por tal, que el proyecto no ha salido adelante, sí, hay algunos que no salen adelante. Si definimos por fracaso, una mala estructuración de proyecto, aunque el servicio se esté prestando, hay muchos, muchos más de los que podríamos suponer. Hay que tener en cuenta que los proyectos muchas veces salen a pesar de la gestión que se hace. El objetivo que un buen profesional debe plantearse es sacar el máximo posible del proyecto que está gestionando, y considerar como fracaso el hecho de no conseguirlo.

Este Curso de Gestión y Dirección de Empresas de Aguas ha sido desarrollado por el Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos Demarcación Aragón junto con SEAS. Desde tu experiencia, ¿qué aporta este programa a un profesional que trabaje en el sector?

Desde mi punto de vista, este programa aporta algo que no he visto en otros programas, y es que obliga al profesional que lo cursa, a mirarse por dentro, y ver qué competencias tiene y a qué nivel, y cuáles le pueden faltar.

Aporta también una visión profesional de la gestión, con un enfoque claro en la gestión de la gobernabilidad, la transparencia, la triple cuenta de resultados, y la auditoría de esa gestión. Obliga a reflexionar sobre los conceptos básicos que subyacen a todas estas cuestiones, y obliga al profesional a ver dónde encajaría mejor, en qué tipo de labor en la gestión, y por qué. Le ayuda, por último, a identificar el punto de vista desde donde mira la realidad, y por tanto los proyectos y las empresas, y cuáles pueden ser las ventajas y desventajas de ese punto de vista.

¡Muchas gracias por tu tiempo Oliva!

¡Muchas gracias a vosotros!

Podéis consultar y conocer más sobre el nuevo Curso de Gestión y Dirección de Empresas de Aguas aquí.

Irresponsabilidad corporativa

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Se habla mucho de responsabilidad social corporativa, de responsabilidad social empresarial, y de todos sus sucedáneos y variantes.

La semana pasada, en un curso, oímos a uno de los profesores, afirmar que no sobrevivirá ninguna empresa que no sea responsable con la sociedad y con el medio ambiente en el que desarrolla su actividad, y que las empresas cada vez son más conscientes de que deben hacer un esfuerzo grande en la gestión en estos aspectos.

A nosotros, no nos gustan estas grandes frases y estos esfuerzos, y preferimos enfocarnos en todo lo que hay de irresponsabilidad corporativa en el ejercicio de la gestión. Nos preguntaréis que qué es eso de irresponsabilidad corporativa…

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Fuente de la imagen: http://bit.ly/1sLjsfr

Irresponsabilidad corporativa para nosotros es:

1.- No entender que una empresa es una sociedad de personas, y que como tal, un aspecto de la gestión debe ser el poder facilitar la creación de un espacio generador de confianza y de seguridad.

2. No entender que antes que dedicar un % de la caja a labores sociales, sería mejor atender a que las personas que conforman la sociedad empresarial, puedan llegar a fin de mes.

3.- No entender que un aspecto básico de la gestión es conseguir el mejor equipo posible, con la mayor experiencia posible. Dejar fuera de la selección a personas de un determinado rango de edad, y condición, mientras se da dinero para favorecer la inclusión de colectivos desfavorecidos, es incongruente.

4.- No hacer por intentar disminuir las diferencias salariales brutales, en algunos casos, entre distintos colectivos funcionales.

5.- No comunicar una y otra vez los objetivos a conseguir y la estrategia empresarial.

6.- No compartir información entre departamentos, direcciones y unidades de negocio.

7.- Aceptar un cargo y una función, y no ponerse a ello desde el minuto cero. Estar a medias, o no estar.

8.- No formarse ni entrenarse de forma continua, y no formar ni entrenar de forma continua.

9.- No escuchar y no preguntar.

10.- Tener un discurso corporativo incongruente con la realidad de las decisiones empresariales.

La mayoría de las empresas, si no casi todas, pecamos en estos puntos, y en unos cuantos más. La responsabilidad corporativa comienza cuando decides ver, ser consciente, de todos aquellos puntos en los que incurres, y comienzas a ver qué posibilidades hay para ir eliminándolos, uno tras otro.

Lo demás, la gran mayoría, no deja de ser una acción cosmética, de marketing en algunos casos, de lavado de conciencia en otros, y de pura inconsciencia, también en otros.Dejémonos de hablar tanto de RSC y RSE y empecemos a ver dónde cada una es irresponsable, corporativamente…

 

Reflexionando sobre la buena gestión

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Aprovechando la pregunta que solemos hacer en nuestro cursos, hemos creído interesante poder reflexionar nosotros también sobre ella. En este artículo queremos reflexionar un poco sobre ello, y apuntar motivos y razones para determinar cuándo una gestión se considera una buena gestión.

Para empezar, creemos que hay muchos puntos de vista sobre los que apoyarse para poder decir si una gestión es buena o no. Dependiendo del punto de vista elegido, es posible, además, que lo que desde un punto de vista parece una buena gestión, desde otro punto de vista no lo sea.

También, para empezar, debiéramos reflexionar sobre qué queremos decir exactamente con buena gestión, ya que podríamos haber elegido otros calificativos, excelente, precisa, eficiente, eficaz, etc.

A nosotros nos gusta hablar de una buena gestión, porque la gestión, al depender del punto de vista, es subjetiva. Hay múltiples consecuencias derivadas del hecho de gestionar, y normalmente es imposible detectarlas todas. Adicionalmente, la manera en la que se lleva a cabo una gestión, depende del carácter y personalidad del gestor. Tanto por una cosa como por la otra, no se puede hablar objetivamente.

Para poder introducir objetividad, es por tanto necesario fijar una serie de criterios, medibles, y unos valores deseables para ellos, de tal manera, que, mediante la comparación de lo deseado con lo medido, dé una idea de la bondad o no de lo que se mide.

Y aunque decimos aquí, que, mediante estos criterios, introducimos objetividad, no deja de ser una verdad a medias, porque, ¿cómo fijar el límite entre lo que se dice que es bueno y lo que no?

Estos criterios, habrán de determinarse de tal manera que sean fáciles de calcular, y de tal manera que obedezcan a los objetivos que se quieren conseguir. Y aquí entra de lleno lo fundamental, en toda gestión, que es la necesidad de tener objetivos, claros, meridianamente claros.

Y esos objetivos, claros, dependerán, necesariamente, del punto de vista que se elija. Porque dejarán fuera todos aquellos aspectos y consecuencias que no son visibles desde ese punto de vista. Y puede suceder, y sucede, que se cumplan los objetivos, y las consecuencias no visibles sean nefastas. Y estaríamos hablando entonces, de buena gestión…

Ergo, según esto, no sería posible nunca, calificar una gestión como buena, porque siempre habrá una parte oculta que no conocemos. Adicionalmente, esa parte oculta estará también en aquella parte que sí se ve desde el punto de vista elegido, pero que no se mide, puesto que no se han elegido indicadores para ello, quizá, porque no se definen objetivos en relación a ello.

Por último, por mucho que se quiera medir todo lo posible, por muchos indicadores que se elijan, nunca se podrá medir del todo.

Entonces, en toda gestión, existe siempre una parte oculta, procedente de tres fuentes: del punto de vista elegido, de los objetivos fijados, y de los indicadores elegidos.

La buena gestiónEsto implica que, alguien que quiera parecer buen gestor, puede centrarse en elegir un punto de vista favorable, unos objetivos favorables, y unos indicadores también favorables, para que ese parecer, parezca que es una realidad. Es decir, la buena gestión, está sujeta a manipulación.

¿Qué hacer entonces? ¿Cómo avanzar en este sentido? ¿Cómo poner algo de objetividad, y algo de humanidad en esto?

Nosotros creemos que una de las posibles maneras es a través del cultivo de la responsabilidad, el entrenamiento en la ampliación del punto de vista propio, en la reflexión sobre las verdaderas necesidades, y en la formación de las cuestiones técnicas que permiten elaborar unos objetivos y unos indicadores que permitan incorporar la mayor parte de realidad y de necesidades posibles.

Quizá, así, en algún momento, podamos llegar a decir que estamos en camino de conseguir…una buena gestión…o no, ¿qué pensáis?

El SEPA y el criterio de caja del IVA

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El jueves pasado estuvimos en una jornada informativa sobre el SEPA y el criterio de caja del IVA, en la sede de CEPYME, en Madrid.

El objetivo de la jornada era informar sobre qué es el SEPA, qué impacto puede tener en la pequeña y mediana empresa, a qué estamos obligadas las pymes y autónomos, y cómo se puede afrontar el cambio que supone. Con el mismo objetivo se planteaba la conferencia sobre el criterio de caja del IVA.

Por su interés, recogemos aquí los puntos que consideramos más importantes en cuanto a los dos temas:

1.- SEPA (Single Euro Payments Area).- Zona única de pago en Euros.

Fuente de la imagen: http://www.pinterest.com/pin/263601384412899089/

Fuente de la imagen: http://www.pinterest.com/pin/263601384412899089/

SEPA es una metodología que permite un sistema común de pagos para todas aquellas empresas, autónomos y ciudadanos de a pie que se encuentran dentro del marco de la Unión Europea. Todas las operaciones, en euros, realizadas dentro de este marco, estarán sujetas a un conjunto de reglas y condiciones homogéneas. El marco geográfico es el de la Unión Europea más Islandia, Liechtenstein, Mónaco, Noruega y Suiza. En total, 33 países.

La fecha límite para la adaptación de todos los sistemas al sistema SEPA es febrero de 2014, aunque hay una serie de cuestiones transitorias todavía, que admiten un marco temporal más relajado, hasta octubre de  2016.

Fundamentalmente afecta a las operaciones de transferencias y adeudos domiciliados, y consecuentemente, puede tener repercusiones en casi todos los departamentos de una empresa,sobre todo, en la gestión de la tesorería, los sistemas, comercial y jurídico, y RRHH.

Las cuestiones básicas que cambian son las siguientes:

1.- El único identificador de un beneficiario es la cuenta, que además, pasa de estar en código CCC a código IBAN.

2.- Gastos compartidos entre emisor y receptor.

3.- Fecha de abono: más 1 día laborable.

4.- Procedimiento para recuperar pagos erróneos. Además, es necesario que el proveedor que domicilia pagos, guarde la correspondiente autorización por escrito de la autorización correspondiente.

5.- Formatos específicos de intercambio de información hacia los que hay que migrar antes de febrero de 2014 para aquellos cuyas operaciones sean gestionadas a través de sistemas informáticos.

6.- Es necesario pedir el IBAN correspondiente a nuestra cuenta bancaria, ya que a partir de febrero, ése será el único identificador para la realización de transferencias y domiciliaciones.

Para más información, se puede consultar la siguiente página web: http://www.sepaesp.es/sepa/es/

2.- Criterio de caja del IVA

Entra en vigor el 1 de enero de 2014. Básicamente, ofrece una alternativa al método del devengo del IVA, que es el que hasta ahora se ha estado utilizando. Así, una empresa, tendrá dos alternativas para el tratamiento del IVA: a) Devengo; b) Caja.

El acogimiento al criterio de caja es voluntario, siempre que se cumplan dos condiciones: a) El volumen de las operaciones es inferior a 2,0 millones de euros y, b) los cobros en efectivo de un mismo destinatario no superan los 100.000 euros.

Si se decide acogerse a esta alternativa, la empresa lo tiene que comunicar antes del 31 de diciembre, mediante declaración censal a Hacienda. Entonces, todas sus operaciones quedarán sujetas a esta alternativa, excepto si realiza alguna operación de actividades exentas.

El que una empresa se acoja a esta alternativa afecta, tanto a la empresa, como a sus proveedores y clientes, independientemente de que éstos estén acogidos o no a esta alternativa, ya que es necesario tratar de forma diferente las facturas correspondientes.

Este tratamiento diferente básicamente obliga a dar más información, ya que obliga a acreditar el momento del cobro, del pago, y la modalidad de los mismos. Esto tiene su efecto en el libro registro de facturas y en la cuenta 347, que incluirá importes por devengo, e importes por criterio de caja.

La diferencia fundamental entre las dos alternativas, aparte del tratamiento diferente, es el período temporal en el que se produce el devengo del IVA. Si se escoge el criterio de caja, el devengo se produce en la fecha de cobro total o parcial, o si éste no se ha producido el 31 de diciembre del año posterior a la emisión de la factura.

De igual modo, la deducción de las cuotas soportadas se hace en fecha de pago total o parcial, o al igual que ocurre con el devengo, si éste no se ha producido el 31 de diciembre del año posterior a la recepción de la factura.

Además, las facturas de las operaciones acogidas al régimen especial del criterio de caja deberán emitirse en el momento de su realización, excepto cuando el destinatario sea un empresario o profesional que actúe como tal, en cuyo caso la expedición deberá realizarse antes del día 16 del mes siguiente a aquel en que se hayan realizado la operación.

Para más información, se puede consultar el Real Decreto 828/2013 de 25 de octubre

A nosotros nos parece bastante interesante esta nueva posibilidad, ya que puede ayudar a que se reduzcan los plazos de cobro y de pago de las facturas, al igual que a los plazos de emisión de las mismas. De todas maneras, es necesario pensar y reflexionar en cada caso sobre qué criterio es más conveniente.

Ningún mar en calma hizo experto a un marinero

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Artículo redactado para el blog de la red de expertos Avalon: http://www.avalonred.com/ningun-mar-en-calma-hizo-experto-a-un-marinero/

Todo emprendedor/a, en algún momento de su andadura, ha necesitado enfrentarse al hecho de tener que “construir” un plan de negocios. Bien para poder conseguir financiación, bien para poder analizar su idea, y ver si esa idea puede ser viable económica y financieramente, y de qué forma.

Nos cogemos un manual, nos cogemos recomendaciones varias, y nos ponemos manos a la obra.

Ningún mar en calma hizo experto a un marineroEl plan debe contener un estudio de mercado, debe contener también una estrategia de marketing…

Lo que no nos suelen decir, es, que para hacer un buen plan, lo primero que tenemos que hacer es identificar nuestros prejuicios, que son muchos y variados, sobre toda nuestra idea, sobre el posible mercado al que vamos a ofrecer valor, sobre el propio valor que vamos a ofrecer, y sobre todas las cuestiones imaginables relacionadas con nuestra idea, incluyéndonos a nosotros mismos.

Cada prejuicio que no identifiquemos  es un riesgo en el plan de negocios, y por tanto, una, pequeña o gran, depende en cada caso, bomba de profundidad en la cuenta de resultados, en el flujo de caja, y por tanto, en la viabilidad económica y financiera.

Algunos dirán, vamos hombre, yo no tengo prejuicios. Eso en sí, ya es un prejuicio. Todos tenemos prejuicios. Tenemos prejuicios porque somos humanos. Funcionamos así. Es inherente a nuestra naturaleza humana.

Todos entendemos la realidad desde un punto de vista determinado. Y ese punto de vista determina nuestros prejuicios, y determina nuestra estrategia para manejarnos en la realidad cotidiana. Aunque creamos que no tenemos prejuicios, los tenemos.

Así que, sentémonos a tirar del hilo y  a ver qué suposiciones implícitas no cuestionables estoy tomando al analizar mi idea, y todo lo que hay alrededor. Sin olvidarme de mí mism@.

Tal y como yo me perciba, tal y como yo me sienta en relación conmigo mism@, así enfocaré el plan, y el análisis. La mayoría de las veces, el mayor obstáculo con el que cuenta un emprendedor/a es él/ella mism@.

Identificados los prejuicios, es necesario y obligado, cuestionarlos. Aunque parezcan verdades obvias e indiscutibles.

En esta vida no hay verdades absolutas, hay puntos de vista, hay hechos concretos. Pero no verdades absolutas. Por tanto, toda idea es, y debe ser, cuestionada.

Y después de cuestionada, es necesario cuantificarla, necesario definir estrategias. El objetivo no es otro que hacer más robusta mi idea, hacerla más viable, a fuerza de estrellarme con ella, y a fuerza de estrellarme conmigo mism@.

Cuantificar el impacto de mis prejuicios. Cuantificar el beneficio o la pérdida de suponer una cosa o la contraria. O un intermedio entre ambas. Cuantificar el hecho de ser como soy.

¿Qué pasa si todo lo que he supuesto no cuestionable luego es de otra manera? ¿Qué le pasa a mi idea? ¿Qué me pasa a mí mism@? ¿Qué les pasa a los demás en relación con mi idea? ¿Qué les pasa a los demás en relación conmigo?

Y después, por último, quedarse con una de las opciones. Quizá la peor. Nunca se sabe, nada es cierto, salvo un sola cosa. Del plan de negocios, lo único que es importante, es el equipo que lo hace realidad.

Y en eso, como en todo, los mejores equipos son aquellos que entregan su fe, su pasión, su compromiso y su talento, aunque la empresa sea difícil…y precisamente, porque la empresa es difícil…

Una cuestión de responsabilidad…

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“Vive tu vida como si la estuvieses viviendo por segunda vez y hubieses actuado tan erróneamente la primera vez como ahora estás a punto de hacer. Una vez un individuo se ha puesto en dicha imaginada situación, instantáneamente será consciente de la absoluta gravedad de la responsabilidad que todo ser humano soporta a lo largo de cada momento de su vida: una responsabilidad acerca de lo que hará en la próxima hora, y en cuanto a cómo dará forma al día siguiente”

Victor Frankl.- The doctor and the soul

Gestionar, ahora más que nunca, es responsabilizarse

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Entrevista realizada por Equipos y Talento:

El mundo lleva inmerso desde hace años en un cambio profundo y ya no basta con formarse técnicamente sino que es necesario adaptarse, ser flexible, evolucionar y, sobre todo, entender que la empresa es un ser vivo que cada día tiene necesidades diferentes. En MyO Company destacan la necesidad de entrenarse y formarse para escuchar al mercado y al individuo y adaptarse a esto.

1.-¿Qué creen que deben aprender los directivos?

Una parte fundamental de la labor de un directivo es hablar. Comunicar, convencer, persuadir, negociar, resolver conflictos. Y para poder hablar bien, se necesitan dos tipos de formaciones. Una teórica, de oratoria, y otra práctica, siendo esta segunda más importante. De nada nos sirve tener el discurso o el mensaje perfecto, si no lo sabemos transmitir. Y más aún, si no lo transmitimos con emoción y/o con pasión, que es como se nos gana a las personas. Nosotros, para la práctica, creemos en entrenarnos en ambientes seguros, con situaciones simuladas, donde se pueden descubrir y evaluar nuevas posibilidades que nos permiten ganar libertad de actuación, para cuando llegue el momento de tener delante, en la realidad, esas situaciones que hemos entrenado. En ese momento, nuestra respuesta tenderá a ser la óptima posible.

2.- ¿Queda mucho por descubrir en la formación empresarial?

Creemos que sí, tanto en la vertiente de la formación técnica, como en la vertiente de desarrollo. El mundo cambia de forma cada vez más rápida. Dentro de diez años, la tecnología será, seguramente, radicalmente diferente. Y afectará a ambos tipo de formaciones. Sobre todo, quizá, en la vertiente de desarrollo, en todas aquellas aplicaciones que pueden venir de la mano de la realidad virtual, la holografía y similares. De hecho, nosotros estamos trabajando ya en un proyecto de simulación de realidad virtual.

Si un músico o un deportista deben formarse continuamente ¿por qué no un directivo? Por muy brillante que seas, necesitas entrenarte. No se toca una pieza de Beethoven a la primera ni a la undécima vez. No se sale al campo sin haber pasado horas entrenando. Los directivos vamos al “campo” sin nada, sólo con nuestro bagaje de experiencia y nuestra formación. Si nos entrenáramos, dos o tres horas a la semana, en mejorar nuestras respuestas ante determinadas situaciones, ganaríamos y multiplicaríamos resultados, eficiencia, confianza, seguridad, experiencia, etc.

3.- Uno de los conceptos clave para su empresa es la responsabilidad…

Para nosotros, es la diferencia entre gestionar una empresa y no hacerlo. Ser responsable es saber que lo que haces tiene consecuencias y tienes que velar para que éstas sean positivas, y si son negativas, e irremediables, que sean las mínimas posibles. Cada vez es más necesario que nos preguntemos ¿cuál es mi responsabilidad?, en toda la extensión de la palabra y del ámbito de actuación, y necesario que nos pongamos en marcha para responderlas, y para asumir y gestionar las respuestas. Porque si no, mi persona se resiente, mis compañeros, mis proveedores, la sociedad, etc. todos perdemos. Gestionar, ahora más que nunca, es responsabilizarse.

4.- ¿Tienen el mismo peso dentro de la organización la responsabilidad individual que la grupal?

Abogamos por un cultivo de la responsabilidad individual que redunda en la consecución de una responsabilidad grupal. Ahora mismo existe un concepto de responsabilidad social empresarial alejada de las responsabilidades individuales. El mensaje que queremos transmitir es que lo que se hace a nivel individual importa, porque el individuo forma parte de la empresa y de la sociedad, y lo que hace se traslada a la empresa, y a la sociedad.

5.- ¿Cómo definen ustedes la empresa humana?

En la medida en que ayudemos a las personas que forman parte de la empresa a responsabilizarse, estaremos trabajando por hacer las empresas más humanas. Entraremos en una toma de conciencia en la que empezaremos a darnos cuenta de que cada  uno somos diferentes y tenemos talentos y capacidades únicas. Empezaremos a darnos cuenta de que cuenta la opinión del otro, su forma de mirar y de entender el negocio. Y entonces, empezaremos a cambiar nuestra forma de gestionar y de buscar y sostener el beneficio. Y nos encontraremos más abiertos, más felices, más dispuestos para enfrentar el día largo de trabajo, hasta que un día no se nos pase por la cabeza que por qué vamos a trabajar, porque nos encantará poder ejercer nuestro talento y nuestra capacidad, con responsabilidad.

Eso es lo que para nosotros es una empresa humana. Un ecosistema que crece, vive y se multiplica, porque cada una de las personas que lo forman crece, vive, y se desarrolla personal y profesionalmente, con responsabilidad, con conciencia, y con disfrute.

Y esto no es una utopía, es una realidad. Es posible hacerlo y conseguirlo. Para nosotros, ésa sería la verdadera excelencia en la gestión.

6.- ¿Cuál sería el camino para llegar a esa excelencia?

Pues para nosotros, el entrenamiento. Entrenarse para conseguir mirar mejor, de forma amplia, con limpieza de prejuicios y de juicios. Entrenarse para escuchar mejor, para comunicar mejor, para liderar mejor, para ser compasivo y amable. Entrenarse para ser responsable.

7.- MyO Company trabaja con doce compromisos en la gestión. ¿Podría resumirlos?

Tienen que ver con todo aquello que nos hace humanos, y que nos posibilita tener una mirada de responsabilidad hacia nosotros, hacia los demás, y hacia el mundo: observar, preguntar, escuchar, analizar, dialogar, proponer, lograr acuerdos, con respeto, con humildad, con coherencia y con profesionalidad, para poder conseguir tus objetivos.

Observamos la realidad y a los otros en función de nuestra experiencia y de nuestra forma de entender el mundo, condicionada, con juicios y prejuicios. No es malo. Somos así. Si nos comprometemos en darnos cuenta de cómo observamos, iremos ampliando nuestra mirada, y empezaremos a cuestionarnos, a preguntar. Y preguntando y observando, nos daremos cuenta de que escuchamos poco, aunque queramos escuchar. Y empezaremos a escuchar más, a nosotros mismos, y a los demás.

Analizar es obligatorio. No hay responsabilidad sin análisis. Tampoco sin diálogo. Dialogar es crear un espacio de colaboración, y gestionar con responsabilidad es comprometerse con el diálogo, y entrenarse en ganar capacidad de diálogo. También hay que tomar la iniciativa. Proponer. Y de nada sirve todo lo anterior, si luego no llegas a un acuerdo. Si no concretas lo observado, escuchado, analizado, dialogado y propuesto.

Es fundamental considerar al otro como un igual diferente y valioso, con respeto y con humildad. Es básico comprometerse con la coherencia, con el trabajar para dejar de ser disonantes. Y es obligatorio ser profesional, excelente. En todo lo anterior, y en llevar a cabo todo lo negociado y acordado. Sin eso, no hay nada.

Secretos de la gestión: 8 pilares fundamentales para ser un jefe extraordinario

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Esta entrada corresponde a la traducción al español del artículo: “Management Secrets: 8 core beliefs os extraordinary bosses“. Esperamos que lo disfrutéis y lo reflexionéis, al igual que nos ha pasado a nosotros. Creemos que refleja bastante bien aquello en lo que nosotros creemos, en hacer las empresas humanas. En reconocer la diferencia, lo único que hay en cada uno de nosotros, y emplearlo para crecer. Gestionar con responsabilidad es eso. Lo demás son sucedáneos…

Hace unos pocos años, entrevisté a algunos de los más exitosos directores generales del mundo, con objeto de descubrir sus secretos de gestión. Aprendí que “los mejores de los mejores” tienen en común 8 creencias básicas:

1.- La empresa es un ecosistema, no un campo de batalla

Los jefes mediocres entienden la empresa como un conflicto entre los distintos departamentos, grupos y unidades de negocio. Construyen barreras y forman “tropas” armadas alrededor, demonizan a los competidores hasta considerarlos enemigos y tratan al cliente como si fuera un territorio por conquistar.

Los jefes extraordinarios basan el desarrollo del negocio en una simbiosis, donde las firmas más diversas son las que tienen más posibilidades para sobrevivir y crecer. Crean equipos que se pueden adaptar fácilmente a nuevos mercados y forman alianzas estratégicas con otras compañías, clientes, … e incluso competidores.

2.- Una empresa es una comunidad, no una máquina

Los jefes mediocres consideran que la empresa debe ser una maquinaria y los empleados las piezas del engranaje . Crean estructuras rígidas, con reglas y normas rígidas y tratan de mantener el control a toda costa.

Los jefes extraordinarios entienden la empresa como un equipo de individuos con sueños y esperanzas, un equipo en el que están todos conectados y comprometidos con un propósito más elevado y compartido. Inspiran a los colaboradores para que trabajen en pos de sus individualidades y sus sueños y por tanto, en pos de los objetivos de la sociedad y de la empresa.

3.- Gestionar es un servicio, no un control

Los jefes mediocres quieren que los colaboradores hagan exactamente lo que se les dice. Están alertas ante cualquier mínimo indicio de insubordinación y crean ambientes donde las iniciativas individuales son relegadas mediante la interiorizada frase de “espera, a ver qué dice el jefe”.

Los jefes extraordinarios marcan una dirección  e impulsan a cada uno de sus colaboradores a obtener los recursos que necesitan para conseguir que el trabajo salga bien. Permiten que los equipos funcionen mediante sus propias reglas y su propia idiosincrancia, impulsan la capacidad de decisión, e intervienen únicamente en situaciones de emergencia.

4.- Mis colaboradores son mis iguales, no mis niños

Los jefes mediocres miran a los colaboradores como inferiores, inmaduros, y por tanto, como personas que no pueden ser gestionadas de otra manera que no sea desde un esquema de gestión paternalista. Los colaboradores interiorizan esta situación, e invierten su energía en parecer ocupados y cubrirse las espaldas.

Los jefes extraordinarios tratan a cada colaborador como si él o ella fuera la persona más importante de la empresa. La excelencia se presupone a en todas partes y de todo mundo. Como resultado, los colaboradores de todos los niveles son responsables de sus propios destinos.

5.- La motivación viene de compartir la visión, no del miedo

Los jefes mediocres entienden el miedo (a ser despedido, al ridículo, a la pérdida de privilegios, etc.) como la mejor forma de motivar a las personas. Como resultado, los colaboradores y los mandos medios sobreviven mediante parálisis y mediante la incapacidad de tomar decisiones que pueden ser de riesgo.

Los jefes extraordinarios inspiran a las personas a buscar un futuro mejor y les animan a ver cómo ellos pueden ser parte del mismo. Como resultado, los colaboradores trabajan duro porque creen en los objetivos de la organización, disfrutan sinceramente de lo que están haciendo y saben que serán recompensados con los resultados.

6.- El cambio es igual a crecimiento, no a sufrimiento

Los jefes mediocres ven el cambio como complicado y amenazador, algo que sólo debe hacerse si la empresa se encuentra en una situación desesperada. Sabotean el cambio hasta que es demasiado tarde.

Los jefes extraordinarios ven el cambio como una parte inevitable de la vida. Saben que el éxito sólo es posible si los colaboradores y la organización generan nuevas ideas y nuevas formas de hacer negocio.

7.- La tecnología ofrece empoderamiento, no automatización

Los jefes mediocres contemplan la tecnología y los sistemas de información como una vía primordial para conseguir control. Tienden a instalar sistemas centrales que deshumanizan y enfrentan a los colaboradores.

Los jefes extraordinarios entienden la tecnología como un medio para liberar la creatividad de las personas y construir mejores relaciones. Adaptan los sistemas de back-office a las herramientas que se utilizan actualmente, como pueden ser los smartphones y las tabletas.

8.- El trabajo debe ser divertido, no una carga

Los jefes mediocres entienden que el trabajo es necesariamente un infierno. Entienden que los colaboradores están resentidos en el trabajo y por tanto, tienden inconscientemente a posicionarse como opresores y a posicionar a sus colaboradores como víctimas. Se crea un sistema, finalmente, en el que cada uno se comporta según ese esquema.

Los jefes extraordinarios entienden el trabajo como algo que es inherentemente para disfrutar y creen, por tanto, que la labor más importante de un manager es poner a cada persona en aquél trabajo que no sólo puede hacer sino que realmente puede disfrutar.

Hemos perdido la capacidad de emocionarnos

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Tribuna publicada en Equipos y Talento: http://www.equiposytalento.com/tribunas/myo-company/hemos-perdido-la-capacidad-de-emocionarnos

Nosotros, los directivos, hemos perdido la capacidad de emocionarnos.

Preferimos estar a salvo en nuestros modelos mentales. En nuestras formas de entender las cosas. Reflexionando. Pensando. Olvidando todo lo que tenga relación con la emoción.

Porque relacionarnos con la emoción, supone enfrentarnos al miedo, a la soledad, a la decepción, a la improvisación, a la espontaneidad.

Lo que hemos olvidado, es que esas posibles desventajas que evitamos, son necesarias para poder disfrutar. Para poder alegrarnos, para poder tener entusiasmo. Para poder tener pasión.

Todo en la naturaleza está en equilibrio. Todo, al menos, tiene dos caras, el Ying y el Yang, que se unen en los opuestos, y que nos ofrecen un complejísimo mapa de intermedios entre esos dos opuestos.

Todo eso nos lo perdemos. Lo preferimos. O quizá, es que no lo hemos visto nunca. Hemos sido personas de blancos o negros, y por tanto, no hemos visto los intermedios. La riqueza de la realidad.

Suponemos que la enorme ventaja de no lidiar con el miedo, de no verlo, de no ver la soledad, de no decepcionarnos, de no ser espontáneos, nos da el control. El control de la situación.

Y lo que no entendemos es que, que no lidiemos con el miedo, no significa que no lo tengamos. Que no lidiemos con la soledad, no significa que no la tengamos. Que no lidiemos con las decepciones, no significa que no estemos decepcionados.

Hace tanto tiempo que no nos permitimos sentir esas cosas, que parece que hubieran desaparecido. Que no formaran parte de nuestra personalidad. Somos seres controlados, que se mueven controladamente, dirigiendo nuestras unidades de negocio, nuestras divisiones, nuestras empresas.

De vez en cuando nos preguntamos por qué nuestros colaboradores no nos siguen con entusiasmo. Por qué están cada vez menos motivados. Qué tendríamos que hacer para que estuvieran más motivados. Qué les pasará. Si nosotros hacemos todo lo que podemos. ¿Le pasa algo a nuestra capacidad de liderazgo?. ¿Son éstas las personas adecuadas?.

Pocas veces se nos ocurre pensar que lo que está pasando es que cada vez somos menos humanos. Que cada vez somos más como ordenadores andantes. Que estamos perdiendo a marchas forzadas nuestra humanidad, en aras del control y de la falta de espontaneidad.

Olvidamos que las empresas son humanas, porque nosotros somos humanos y nuestros colaboradores también.

Y que lidiar con “lo humano” significa estar abierto a lo imprevisible, a lo inexacto, a lo emocional, a la diversidad, a la pasión, a la emoción, a la complejidad, a la incertidumbre, etc.

Y ser líderes, significa ser capaz de lidiar con “lo humano”. De estar cómodo en la incertidumbre, en la complejidad, entre humanos, emocionales y complejos.

Queriendo perder parte de nuestra humanidad, de aquello que de verdad nos hace humanos, perdemos un enorme potencial y una enorme herramienta de desarrollo, ya que motivar y desarrollar a alguien, se hace desde la emoción, desde el corazón, desde la pasión, desde el ponerse en el lugar del otro, desde la empatía.

Cierto que necesitamos la reflexión y el control, pero también necesitamos la espontaneidad y el juego. Necesitamos jugar. Necesitamos poder ser imperfectos para atrevernos a ir más allá. Necesitamos darnos licencia para equivocarnos, para poder brillar después. Necesitamos querer descubrir la maravilla de ese complejo mapa de la realidad que existe entre dos polos opuestos y que nos negamos a ver porque escogemos estar en un extremo.

Necesitamos probar el vértigo de la incertidumbre para poder conquistar la libertad y la flexibilidad. Para poder empezar a entrenarnos en elegir aquello que sea lo mejor en cada caso.

Y si el caso requiere reflexión sesuda, daremos reflexión sesuda. Y si el caso requiere pura emoción, daremos pura emoción. No nos podemos permitir renunciar a una posición determinada entre cualquiera de esos dos extremos. O de cualquiera de otros extremos entre los que cada uno de nosotros se mueva.

La revolución industrial terminó hace ya mucho tiempo. Las labores de producción que requerían una deshumanización de la fuerza de producción, hace tiempo que se han modificado. Y si nosotros no pensamos así, es hora de que nos demos cuenta de que es así.

El mercado es otro. Las necesidades son otras. Vamos hacia la conquista del individuo y de la libertad. Y nosotros debemos estar preparados para ello. Escuchemos al mercado. Escuchemos a nuestros colaboradores. Escuchémonos a nosotros mismos. Y démonos cuenta de que sólo conquistando nuestra humanidad, podremos conquistar a nuestros colaboradores y a nuestro mercado.

Porque, ¿qué es si no el ejercicio del liderazgo?. La capacidad de conquistar individuos, con libertad propia, con necesidades propias, que deciden voluntariamente, seguirte hacia donde sea, unidos por una visión compartida.

Y ese tipo de conquistas sólo se consiguen, siendo imperfectos, siendo humanos, siendo capitanes de nuestra alma  y de nuestros corazones. Desconociendo nuestros corazones, ¿cómo conquistar los corazones de los otros?.

El entrenamiento en el ejercicio del liderazgo, debiera ser algo parecido a lo que nos dice Pablo Neruda en estas líneas:

Debo andar con el viento y el agua, abrir ventanas, echar abajo puertas, romper muros, iluminar rincones

Andemos con el viento y el agua, con nuestra mente y nuestras emociones, con nuestras pasiones, abramos nuestras ventanas, echemos abajo nuestros muros y nuestras barreras, compuestos de nuestros miedos e indecisiones, e iluminemos nuestros corazones, para poder ayudar a los demás a hacer lo mismo.

De ello depende nuestra supervivencia directiva y la supervivencia de las empresas. Y aunque muchos no lo crean, la rentabilidad adicional de nuestras cuentas de resultados también está ahí. En permitirnos nuestra humanidad, y permitírsela a los demás.

Informe de Progreso del año 2010

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De acuerdo con el compromiso que asumimos hace menos de un año con la Red Española del Pacto Mundial, se acaba de publicar nuestro primer informe de progreso, y que se encuentra accesible en esta dirección: http://bit.ly/soTJqn

El Pacto Mundial es una iniciativa propuesta por Naciones Unidas. Su objetivo es conseguir un compromiso voluntario de las entidades en materia de responsabilidad social, por medio de la implantación de de Diez Principios, basados en derechos humanos, laborables, medioambientales y de lucha contra la corrupción.

Para nosotros, nuestra adhesión supone un esfuerzo en la gestión, con la revisión de las políticas existentes y la introducción de algunas nuevas, lo que redundará en que cada día podamos hacer mejor nuestro trabajo y gestionarlo desde un punto de vista socialmente responsable.

Los diez principios son los siguientes:

DERECHOS HUMANOS

 Principio Uno.- Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos Humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia.

Principio Dos.- Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices en la vulneración de los Derechos Humanos.

NORMAS LABORALES

Principio Tres.- Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva

Principio Cuatro.- Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.

Principio Cinco.- Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.

Principio Seis.- Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación.

MEDIO AMBIENTE

Principio Siete.- Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el Medio Ambiente.

Principio Ocho.- Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental

Principio Nueve.-  Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el Medio Ambiente.

ANTICORRUPCION

Principio Diez.- Las entidades deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno.

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