Consultoría y gestión

Artículos y noticias relacionadas con la gestión empresarial y el management a todos los niveles

Ningún mar en calma hizo experto a un marinero

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Artículo redactado para el blog de la red de expertos Avalon: http://www.avalonred.com/ningun-mar-en-calma-hizo-experto-a-un-marinero/

Todo emprendedor/a, en algún momento de su andadura, ha necesitado enfrentarse al hecho de tener que “construir” un plan de negocios. Bien para poder conseguir financiación, bien para poder analizar su idea, y ver si esa idea puede ser viable económica y financieramente, y de qué forma.

Nos cogemos un manual, nos cogemos recomendaciones varias, y nos ponemos manos a la obra.

Ningún mar en calma hizo experto a un marineroEl plan debe contener un estudio de mercado, debe contener también una estrategia de marketing…

Lo que no nos suelen decir, es, que para hacer un buen plan, lo primero que tenemos que hacer es identificar nuestros prejuicios, que son muchos y variados, sobre toda nuestra idea, sobre el posible mercado al que vamos a ofrecer valor, sobre el propio valor que vamos a ofrecer, y sobre todas las cuestiones imaginables relacionadas con nuestra idea, incluyéndonos a nosotros mismos.

Cada prejuicio que no identifiquemos  es un riesgo en el plan de negocios, y por tanto, una, pequeña o gran, depende en cada caso, bomba de profundidad en la cuenta de resultados, en el flujo de caja, y por tanto, en la viabilidad económica y financiera.

Algunos dirán, vamos hombre, yo no tengo prejuicios. Eso en sí, ya es un prejuicio. Todos tenemos prejuicios. Tenemos prejuicios porque somos humanos. Funcionamos así. Es inherente a nuestra naturaleza humana.

Todos entendemos la realidad desde un punto de vista determinado. Y ese punto de vista determina nuestros prejuicios, y determina nuestra estrategia para manejarnos en la realidad cotidiana. Aunque creamos que no tenemos prejuicios, los tenemos.

Así que, sentémonos a tirar del hilo y  a ver qué suposiciones implícitas no cuestionables estoy tomando al analizar mi idea, y todo lo que hay alrededor. Sin olvidarme de mí mism@.

Tal y como yo me perciba, tal y como yo me sienta en relación conmigo mism@, así enfocaré el plan, y el análisis. La mayoría de las veces, el mayor obstáculo con el que cuenta un emprendedor/a es él/ella mism@.

Identificados los prejuicios, es necesario y obligado, cuestionarlos. Aunque parezcan verdades obvias e indiscutibles.

En esta vida no hay verdades absolutas, hay puntos de vista, hay hechos concretos. Pero no verdades absolutas. Por tanto, toda idea es, y debe ser, cuestionada.

Y después de cuestionada, es necesario cuantificarla, necesario definir estrategias. El objetivo no es otro que hacer más robusta mi idea, hacerla más viable, a fuerza de estrellarme con ella, y a fuerza de estrellarme conmigo mism@.

Cuantificar el impacto de mis prejuicios. Cuantificar el beneficio o la pérdida de suponer una cosa o la contraria. O un intermedio entre ambas. Cuantificar el hecho de ser como soy.

¿Qué pasa si todo lo que he supuesto no cuestionable luego es de otra manera? ¿Qué le pasa a mi idea? ¿Qué me pasa a mí mism@? ¿Qué les pasa a los demás en relación con mi idea? ¿Qué les pasa a los demás en relación conmigo?

Y después, por último, quedarse con una de las opciones. Quizá la peor. Nunca se sabe, nada es cierto, salvo un sola cosa. Del plan de negocios, lo único que es importante, es el equipo que lo hace realidad.

Y en eso, como en todo, los mejores equipos son aquellos que entregan su fe, su pasión, su compromiso y su talento, aunque la empresa sea difícil…y precisamente, porque la empresa es difícil…

Emprender con la cabeza en las nubes y los pies en la tierra

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Artículo publicado en el blog de Avalon La Red de Expertos:

Para emprender es necesario valor. Lo dirán todos aquellos que en algún momento han pensado en ello. Y también todos aquellos que lo han hecho.

Valor en todos los sentidos: coraje personal para asumir los riesgos, los conocidos y los desconocidos; valor para el mercado; y sobre todo, valor para entender que tienes que conseguir un difícil equilibrio en la gestión. Debes tener la cabeza en las nubes y los pies en la tierra.

Ya, diréis. ¿Qué significa esto?

Significa, ni más ni menos, que emprender con éxito implica una difícil mezcla entre imaginación, creatividad, pasión y sueños, por un lado, y una base firme de gestión pura y dura, fría y analítica, precisa, en todos los ámbitos.

No se puede dejar de soñar, no se puede dejar de imaginar, no se puede dejar de lado la pasión, y no se puede olvidar que todos esos sueños, toda esa imaginación, toda esa pasión, están al servicio de algo que es más grande que uno mismo.

Están al servicio de una personalidad jurídica, que requiere una detallada observancia de la normativa y de la legislación, un minucioso análisis de la estrategia, y de las cuentas de resultados, y un milimétrico plan de acción.

Están al servicio de una micro-sociedad, de la que somos los últimos responsables. Una micro-sociedad formada por personas, todas ellas diferentes, únicas y valiosas, a las que debemos respetar, a las que debemos cuidar, a las que debemos escuchar, y a las que debemos gestionar.

Y esa gestión de las personas requiere, de nuevo, de ese valor. Una gestión en la que se mezclan, en difícil equilibrio, la pasión y el análisis. La emoción y el raciocinio.

Conseguir ese equilibrio es difícil. Para mí, es lo más difícil de emprender.

Si esta gestión es algo que tiene que hacer un directivo, y ya es difícil, para un emprendedor lo es mucho más. Ahí está el verdadero valor, el verdadero caballo de batalla.

Porque muchas veces los emprendedores somos personas que estamos en lo primero, en la pasión y en el sueño, y se nos olvida la gestión analítica, y se nos olvida preguntar y escuchar, quizá porque el sueño es de uno, la idea es nuestra y sólo nuestra, y claro, lo tenemos clarísimo.

Y se nos olvida que para construir el sueño son necesarios cimientos, son necesarios materiales, son necesarias personas, que manejan una cartografía distinta a la nuestra, y son necesarios procedimientos.

De nada nos valdrá ser los mejores soñadores, si no somos impecables en la gestión. De nada nos valdrá ser impecables en la gestión si no tenemos sueños. Y de nada nos valdrá tener sueños y ser impecables en la gestión, si nuestro sueño no se convierte en la mejor sociedad posible, respetuosa y cálida con las personas que la forman.

Eso es lo que de verdad, para mí, significa emprender. Si alguno de esos pilares falla, al final habrá fallado todo. Aunque la empresa tenga éxito, porque será una piedra más en el camino hacia una sociedad más equitativa, más transparente y más humana.

Claro, diréis, depende de cómo se defina el éxito. Yo lo tengo claro: emprender teniendo la cabeza en las nubes y los pies bien firmes en el suelo…

Gestionar, ahora más que nunca, es responsabilizarse

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Entrevista realizada por Equipos y Talento:

El mundo lleva inmerso desde hace años en un cambio profundo y ya no basta con formarse técnicamente sino que es necesario adaptarse, ser flexible, evolucionar y, sobre todo, entender que la empresa es un ser vivo que cada día tiene necesidades diferentes. En MyO Company destacan la necesidad de entrenarse y formarse para escuchar al mercado y al individuo y adaptarse a esto.

1.-¿Qué creen que deben aprender los directivos?

Una parte fundamental de la labor de un directivo es hablar. Comunicar, convencer, persuadir, negociar, resolver conflictos. Y para poder hablar bien, se necesitan dos tipos de formaciones. Una teórica, de oratoria, y otra práctica, siendo esta segunda más importante. De nada nos sirve tener el discurso o el mensaje perfecto, si no lo sabemos transmitir. Y más aún, si no lo transmitimos con emoción y/o con pasión, que es como se nos gana a las personas. Nosotros, para la práctica, creemos en entrenarnos en ambientes seguros, con situaciones simuladas, donde se pueden descubrir y evaluar nuevas posibilidades que nos permiten ganar libertad de actuación, para cuando llegue el momento de tener delante, en la realidad, esas situaciones que hemos entrenado. En ese momento, nuestra respuesta tenderá a ser la óptima posible.

2.- ¿Queda mucho por descubrir en la formación empresarial?

Creemos que sí, tanto en la vertiente de la formación técnica, como en la vertiente de desarrollo. El mundo cambia de forma cada vez más rápida. Dentro de diez años, la tecnología será, seguramente, radicalmente diferente. Y afectará a ambos tipo de formaciones. Sobre todo, quizá, en la vertiente de desarrollo, en todas aquellas aplicaciones que pueden venir de la mano de la realidad virtual, la holografía y similares. De hecho, nosotros estamos trabajando ya en un proyecto de simulación de realidad virtual.

Si un músico o un deportista deben formarse continuamente ¿por qué no un directivo? Por muy brillante que seas, necesitas entrenarte. No se toca una pieza de Beethoven a la primera ni a la undécima vez. No se sale al campo sin haber pasado horas entrenando. Los directivos vamos al “campo” sin nada, sólo con nuestro bagaje de experiencia y nuestra formación. Si nos entrenáramos, dos o tres horas a la semana, en mejorar nuestras respuestas ante determinadas situaciones, ganaríamos y multiplicaríamos resultados, eficiencia, confianza, seguridad, experiencia, etc.

3.- Uno de los conceptos clave para su empresa es la responsabilidad…

Para nosotros, es la diferencia entre gestionar una empresa y no hacerlo. Ser responsable es saber que lo que haces tiene consecuencias y tienes que velar para que éstas sean positivas, y si son negativas, e irremediables, que sean las mínimas posibles. Cada vez es más necesario que nos preguntemos ¿cuál es mi responsabilidad?, en toda la extensión de la palabra y del ámbito de actuación, y necesario que nos pongamos en marcha para responderlas, y para asumir y gestionar las respuestas. Porque si no, mi persona se resiente, mis compañeros, mis proveedores, la sociedad, etc. todos perdemos. Gestionar, ahora más que nunca, es responsabilizarse.

4.- ¿Tienen el mismo peso dentro de la organización la responsabilidad individual que la grupal?

Abogamos por un cultivo de la responsabilidad individual que redunda en la consecución de una responsabilidad grupal. Ahora mismo existe un concepto de responsabilidad social empresarial alejada de las responsabilidades individuales. El mensaje que queremos transmitir es que lo que se hace a nivel individual importa, porque el individuo forma parte de la empresa y de la sociedad, y lo que hace se traslada a la empresa, y a la sociedad.

5.- ¿Cómo definen ustedes la empresa humana?

En la medida en que ayudemos a las personas que forman parte de la empresa a responsabilizarse, estaremos trabajando por hacer las empresas más humanas. Entraremos en una toma de conciencia en la que empezaremos a darnos cuenta de que cada  uno somos diferentes y tenemos talentos y capacidades únicas. Empezaremos a darnos cuenta de que cuenta la opinión del otro, su forma de mirar y de entender el negocio. Y entonces, empezaremos a cambiar nuestra forma de gestionar y de buscar y sostener el beneficio. Y nos encontraremos más abiertos, más felices, más dispuestos para enfrentar el día largo de trabajo, hasta que un día no se nos pase por la cabeza que por qué vamos a trabajar, porque nos encantará poder ejercer nuestro talento y nuestra capacidad, con responsabilidad.

Eso es lo que para nosotros es una empresa humana. Un ecosistema que crece, vive y se multiplica, porque cada una de las personas que lo forman crece, vive, y se desarrolla personal y profesionalmente, con responsabilidad, con conciencia, y con disfrute.

Y esto no es una utopía, es una realidad. Es posible hacerlo y conseguirlo. Para nosotros, ésa sería la verdadera excelencia en la gestión.

6.- ¿Cuál sería el camino para llegar a esa excelencia?

Pues para nosotros, el entrenamiento. Entrenarse para conseguir mirar mejor, de forma amplia, con limpieza de prejuicios y de juicios. Entrenarse para escuchar mejor, para comunicar mejor, para liderar mejor, para ser compasivo y amable. Entrenarse para ser responsable.

7.- MyO Company trabaja con doce compromisos en la gestión. ¿Podría resumirlos?

Tienen que ver con todo aquello que nos hace humanos, y que nos posibilita tener una mirada de responsabilidad hacia nosotros, hacia los demás, y hacia el mundo: observar, preguntar, escuchar, analizar, dialogar, proponer, lograr acuerdos, con respeto, con humildad, con coherencia y con profesionalidad, para poder conseguir tus objetivos.

Observamos la realidad y a los otros en función de nuestra experiencia y de nuestra forma de entender el mundo, condicionada, con juicios y prejuicios. No es malo. Somos así. Si nos comprometemos en darnos cuenta de cómo observamos, iremos ampliando nuestra mirada, y empezaremos a cuestionarnos, a preguntar. Y preguntando y observando, nos daremos cuenta de que escuchamos poco, aunque queramos escuchar. Y empezaremos a escuchar más, a nosotros mismos, y a los demás.

Analizar es obligatorio. No hay responsabilidad sin análisis. Tampoco sin diálogo. Dialogar es crear un espacio de colaboración, y gestionar con responsabilidad es comprometerse con el diálogo, y entrenarse en ganar capacidad de diálogo. También hay que tomar la iniciativa. Proponer. Y de nada sirve todo lo anterior, si luego no llegas a un acuerdo. Si no concretas lo observado, escuchado, analizado, dialogado y propuesto.

Es fundamental considerar al otro como un igual diferente y valioso, con respeto y con humildad. Es básico comprometerse con la coherencia, con el trabajar para dejar de ser disonantes. Y es obligatorio ser profesional, excelente. En todo lo anterior, y en llevar a cabo todo lo negociado y acordado. Sin eso, no hay nada.

10 puntos claves a tener en cuenta para hacer un buen plan de negocios

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Son muchos años ya los que nuestro equipo lleva trabajando y formando en la elaboración de planes de negocio. También han pasado por nuestras manos miles y miles de planes de los que luego hemos visto su realidad. Una realidad que raramente coincide con lo previsto, siendo esto último especialmente relevante en el sector de las concesiones y asociaciones público-privadas.

Muchas veces, de partida, lo que sucede es que no se comprende bien el negocio. Cuál es su fuente de ventaja competitiva, cuáles son sus servidumbres y cuáles son sus grupos de interés. Esto que parece obvio, no lo es. Si no podemos describir con tres o cinco palabras en qué consiste el negocio, no sabemos del negocio y por tanto, lo que hagamos, nada tendrá que ver lo que estimemos con la realidad.

Pasado ese primer punto, clave, podemos ponernos manos a la obra para elaborar unas previsiones que puedan llegar a coincidir con la realidad. Para ello, deben contemplarse los diez puntos clave que enumeramos a continuación:

1.- Es básico entender para qué se quiere el plan de negocio y para qué sirve.

2.- Es básico identificar todos y cada uno de los posibles prejuicios y juicios sobre el mercado, los competidores, los grupos de interés, la sociedad en general, y sobre todo, el propio proyecto. Cada prejuicio y cada juicio existente, es una fuente de desviaciones y por tanto, de riesgo, en el plan de negocio.

3.- Sé claro, concreto y breve. De nada sirve detallar hasta el infinito los gastos y los ingresos. Perderse en el detalle equivale a ganar desviaciones y riesgos.

4.- Aplica coeficientes de seguridad a todo resultado.

5.- Si existe historia de la compañía, sé coherente con esa historia. Si no existe historia, sé coherente con el mercado. Si no existe mercado, sé pesimista en las estimaciones.

6.- Haz un número “gordo” y un número “fino”. Si no cuadran, revisa el “fino”. El “gordo” es aquél que se hace en una servilleta. El “fino” es aquél en el que se estima un flujo de caja.

7.- Entiende lo que es un flujo de caja. El beneficio es una hipótesis. El flujo de caja es la única realidad de la empresa.

8.- Si haces un balance de situación, evalúa su contenido. El papel aguanta los fondos propios negativos. La realidad no.

9.- Compara los resultados con la media del sector. Si no cuadran, algo está mal. Hay muy pocos genios y sólo existen en la realidad, no en el papel.

10.- Cuando hayas hecho el número “fino” olvídalo durante dos días. Después vuelve a revisarlo todo y critica cada hipótesis como si fueras tu mayor enemigo.

Y nunca, nunca, se puede olvidar que el éxito de un proyecto no está en el plan de negocio, está en la habilidad que tienen las personas que gestionan el proyecto en el día a día. Sin equipo válido que gestione la realidad en el día a día, no hay nada. El mayor valor del plan de negocio está en el equipo que lo va a hacer realidad.

Secretos de la gestión: 8 pilares fundamentales para ser un jefe extraordinario

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Esta entrada corresponde a la traducción al español del artículo: “Management Secrets: 8 core beliefs os extraordinary bosses“. Esperamos que lo disfrutéis y lo reflexionéis, al igual que nos ha pasado a nosotros. Creemos que refleja bastante bien aquello en lo que nosotros creemos, en hacer las empresas humanas. En reconocer la diferencia, lo único que hay en cada uno de nosotros, y emplearlo para crecer. Gestionar con responsabilidad es eso. Lo demás son sucedáneos…

Hace unos pocos años, entrevisté a algunos de los más exitosos directores generales del mundo, con objeto de descubrir sus secretos de gestión. Aprendí que “los mejores de los mejores” tienen en común 8 creencias básicas:

1.- La empresa es un ecosistema, no un campo de batalla

Los jefes mediocres entienden la empresa como un conflicto entre los distintos departamentos, grupos y unidades de negocio. Construyen barreras y forman “tropas” armadas alrededor, demonizan a los competidores hasta considerarlos enemigos y tratan al cliente como si fuera un territorio por conquistar.

Los jefes extraordinarios basan el desarrollo del negocio en una simbiosis, donde las firmas más diversas son las que tienen más posibilidades para sobrevivir y crecer. Crean equipos que se pueden adaptar fácilmente a nuevos mercados y forman alianzas estratégicas con otras compañías, clientes, … e incluso competidores.

2.- Una empresa es una comunidad, no una máquina

Los jefes mediocres consideran que la empresa debe ser una maquinaria y los empleados las piezas del engranaje . Crean estructuras rígidas, con reglas y normas rígidas y tratan de mantener el control a toda costa.

Los jefes extraordinarios entienden la empresa como un equipo de individuos con sueños y esperanzas, un equipo en el que están todos conectados y comprometidos con un propósito más elevado y compartido. Inspiran a los colaboradores para que trabajen en pos de sus individualidades y sus sueños y por tanto, en pos de los objetivos de la sociedad y de la empresa.

3.- Gestionar es un servicio, no un control

Los jefes mediocres quieren que los colaboradores hagan exactamente lo que se les dice. Están alertas ante cualquier mínimo indicio de insubordinación y crean ambientes donde las iniciativas individuales son relegadas mediante la interiorizada frase de “espera, a ver qué dice el jefe”.

Los jefes extraordinarios marcan una dirección  e impulsan a cada uno de sus colaboradores a obtener los recursos que necesitan para conseguir que el trabajo salga bien. Permiten que los equipos funcionen mediante sus propias reglas y su propia idiosincrancia, impulsan la capacidad de decisión, e intervienen únicamente en situaciones de emergencia.

4.- Mis colaboradores son mis iguales, no mis niños

Los jefes mediocres miran a los colaboradores como inferiores, inmaduros, y por tanto, como personas que no pueden ser gestionadas de otra manera que no sea desde un esquema de gestión paternalista. Los colaboradores interiorizan esta situación, e invierten su energía en parecer ocupados y cubrirse las espaldas.

Los jefes extraordinarios tratan a cada colaborador como si él o ella fuera la persona más importante de la empresa. La excelencia se presupone a en todas partes y de todo mundo. Como resultado, los colaboradores de todos los niveles son responsables de sus propios destinos.

5.- La motivación viene de compartir la visión, no del miedo

Los jefes mediocres entienden el miedo (a ser despedido, al ridículo, a la pérdida de privilegios, etc.) como la mejor forma de motivar a las personas. Como resultado, los colaboradores y los mandos medios sobreviven mediante parálisis y mediante la incapacidad de tomar decisiones que pueden ser de riesgo.

Los jefes extraordinarios inspiran a las personas a buscar un futuro mejor y les animan a ver cómo ellos pueden ser parte del mismo. Como resultado, los colaboradores trabajan duro porque creen en los objetivos de la organización, disfrutan sinceramente de lo que están haciendo y saben que serán recompensados con los resultados.

6.- El cambio es igual a crecimiento, no a sufrimiento

Los jefes mediocres ven el cambio como complicado y amenazador, algo que sólo debe hacerse si la empresa se encuentra en una situación desesperada. Sabotean el cambio hasta que es demasiado tarde.

Los jefes extraordinarios ven el cambio como una parte inevitable de la vida. Saben que el éxito sólo es posible si los colaboradores y la organización generan nuevas ideas y nuevas formas de hacer negocio.

7.- La tecnología ofrece empoderamiento, no automatización

Los jefes mediocres contemplan la tecnología y los sistemas de información como una vía primordial para conseguir control. Tienden a instalar sistemas centrales que deshumanizan y enfrentan a los colaboradores.

Los jefes extraordinarios entienden la tecnología como un medio para liberar la creatividad de las personas y construir mejores relaciones. Adaptan los sistemas de back-office a las herramientas que se utilizan actualmente, como pueden ser los smartphones y las tabletas.

8.- El trabajo debe ser divertido, no una carga

Los jefes mediocres entienden que el trabajo es necesariamente un infierno. Entienden que los colaboradores están resentidos en el trabajo y por tanto, tienden inconscientemente a posicionarse como opresores y a posicionar a sus colaboradores como víctimas. Se crea un sistema, finalmente, en el que cada uno se comporta según ese esquema.

Los jefes extraordinarios entienden el trabajo como algo que es inherentemente para disfrutar y creen, por tanto, que la labor más importante de un manager es poner a cada persona en aquél trabajo que no sólo puede hacer sino que realmente puede disfrutar.

Derechos de infancia y principios para empresas

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Pacto Mundial, UNICEF y Save the Children han presentado los Derechos de Infancia y Principios para Empresas, una petición al mundo empresarial para que aumente sus esfuerzos en el respeto y apoyo de los derechos de los niños y niñas en el ámbito laboral, en los mercados y en la comunidad.

Cubriendo un amplio abanico de temas clave – desde las peores formas de trabajo infantil a prácticas de marketing o publicidad, o al papel de las empresas a la hora de proporcionar ayuda a los niños y niñas afectados por emergencias- los Principios piden a las empresas de todo el mundo que defiendan los derechos de la infancia en sus políticas empresariales y que tomen medidas para avanzar en el ámbito de estos derechos.

Los Derechos de la Infancia son una inversión esencial en nuestro futuro sostenible. La protección de estos derechos ayuda a construir comunidades fuertes y bien educadas que son vitales para crear un entorno empresarial estable y productivo.

Los Principios contienen un amplio abanico de medidas que todas las empresas deberían tener en cuenta para prevenir y gestionar impactos adversos relacionados con sus actividades y relaciones, y maximizar impactos positivos en las vidas de los niños y niñas.

Además, pretenden servir de referencia para actividades empresariales relacionadas con niños y para promover la colaboración de las múltiples partes interesadas. Son aplicables a cualquier actividad empresarial, independientemente de su tamaño, sector, localización, propiedad o estructura.

Los Gobiernos y los Estados tienen la obligación de respetar, proteger y satisfacer los Derechos de la Infancia. Sin embargo, las empresas tienen su propia responsabilidad de apoyar y respetar los Derechos de la Infancia.

Resumidamente, estos principios son los siguientes:

1.- Cumplir con su responsabilidad de respetar los derechos de la infancia y comprometerse a apoyar los derechos humanos de los niños y las niñas.

2.- Contribuir a la eliminación de las peores formas de trabajo infantil en cualquier tipo de negocio o actividad empresarial.

3.- Ofrecer un trabajo digno a jóvenes trabajadores, padres y personas que tengan niños o niñas a su cargo.

4.- Asegurar la protección y seguridad de los niños y niñas en cualquier actividad empresarial y en las instalaciones de dicha actividad.

5.- Asegurar que los productos y servicios sean seguros y que apoyen los derechos de los niños y niñas.

6.- Utilizar técnicas de marketing y publicidad que respeten y apoyen los derechos de los niños y las niñas.

7.- Respetar y apoyar los derechos de la infancia en relación con el medio ambiente y la adquisición y el uso de tierras.

8.- Respetar y apoyar los derechos de los niños y niñas en el establecimiento de medidas de seguridad.

9.- Ayudar a proteger a los niños y niñas afectados por emergencias.

10.- Reforzar los esfuerzos de gobiernos y comunidades para proteger los derechos de niños y niñas.

Para más información, se puede visitar la web de la Red Española del Pacto Mundial.

A propósito de la innovación

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Tribuna publicada en Equipos y Talento: http://bit.ly/tjZRkz

Cuando la mente se abre a una nueva idea, nunca vuelve a su tamaño original”. Albert Einstein

Cada vez es más frecuente hablar de innovación. Cada vez se leen más y más artículos que propugnan las virtudes, y hasta la necesidad, de ser innovadores. De tener cada vez más una visión innovadora de casi todo.

Ya sabemos que cuando los mercados están maduros, una de las fórmulas mágicas para destacar, para crear nuevas tendencias, hasta para transformar el mercado, es la innovación.

Pero, ¿necesitamos todos ser innovadores?. ¿Necesitan todas las empresas ser innovadoras?

Es una reflexión que nos conviene hacer.  A todos. A todos como individuos. Y a todos, como empresa.

Es importante seguir nuestro propio camino. Aquél que decidimos en un momento dado. Bien al diseñar la estrategia para los próximos meses. Bien al emprender un nuevo negocio, o abrir una nueva línea, o comprar una nueva empresa.

Si lo hicimos, fue por algo. Entonces, reflexionemos sobre si necesitamos la innovación. Sobre si de verdad, nos va a aportar algo.

Porque, ¿qué significa innovar?. ¿Qué significa ser innovadores en nuestro campo?

Y sobre todo, ¿qué nos va a aportar?. ¿A nuestro negocio, a nuestras personas, a nuestra estrategia, a nuestra cuenta de resultados?

Para nosotros, la innovación es creatividad, es un arte. Es algo que es innato en el ser humano. Algo que está en su ADN. Es uno de los motores de la evolución.

Ser innovadores es una actitud. Una actitud que tiene mucho que ver con estar abiertos. Con estar presentes. Con estar escuchando nuestras necesidades y las necesidades de nuestro mercado.

Tiene que ver más con una determinada forma de estar que con juzgar. Con jugar más que con  estudios muy sesudos, aunque éstos también son muy importantes, en fases posteriores. Con compartir, con experimentar, con reflexionar, con dialogar, con enlazar las ideas al vuelo, y sobre todo…con entender que la realidad, es algo que sólo percibimos remotamente, y que, en la medida en que construyamos visiones compartidas, esa realidad dejará de ser algo ilusorio y empezará a ser, de verdad, una realidad…

Por tanto, desde este punto de vista, la innovación es una necesidad vital. Para todos. Para todos nosotros como seres humanos. Para todas nuestras empresas. Para nuestra vida en general.

Estar abiertos a la posibilidad, a la flexibilidad, a la incorporación de lo nuevo que pueda venir de fuera en un continuum razonable, nos hace crecer, nos hace evolucionar, casi sin esfuerzo, casi sin presupuesto, con naturalidad y con sencillez.

Os animamos a que descubráis con nosotros, todo el potencial innovador que todos llevamos  dentro, y cómo ese potencial, nos transforma a nosotros, a nuestras empresas y a la propia realidad…

Tan sólo es necesario que, nos asombremos, juguemos, nos expresemos, improvisemos, probemos, colaboremos, pensemos, desarrollemos estrategias, persigamos objetivos, compartamos y reflexionemos…

Más información en www.myocompany.com/innovarte;

http://www.taracea.fecyt.es/convocatoria/2017/proyecto/innov-arte

Oliva González. Socia-directora de MyO Company

Innov-Arte. Un proyecto de innovación y competitividad empresarial

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Innov-Arte es un proyecto de MyO Company financiado por la Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología-Ministerio de Ciencia e Innovación.

Está dirigido a sensibilizar a las empresas, en especial a las PYMES, sobre la importancia competitiva de la innovación y de la implantación de una cultura innovadora en las organizaciones.

Este objetivo general se puede concretar en:

1.- Ayudar a las empresas y jóvenes emprendedores y empresarios a ver y entender que innovar genera competitividad, crecimiento y negocio.

2.- Demostrar que para innovar no son necesarios grandes presupuestos y que, con poco esfuerzo, diversión e ilusión, es posible ver las ideas de negocio y las empresas y sus formas de trabajar, desde otro punto de vista.

3.- Demostrar que la innovación y la creatividad generan resultados.

4.- Aportar una reflexión profunda sobre “core business” y las formas de hacer de cada uno de los participantes, aportando luz y claridad, reduciendo los procesos a lo esencial y fomentando una nueva forma de pensar y de entender el negocio.

Innov-Arte se estructura a través de sesiones que unen las cuentas de resultados y los planes de negocio con las técnicas de teatro. Estas sesiones están organizadas en lo que hemos denominado laboratorios de innovación. El proyecto consta de tres laboratorios con un máximo de 10 participantes.

Como resultado de las sesiones, cada participante se lleva:

  • Un plan de acción concreto para poner en marcha una o varias innovaciones en su empresa ó idea de negocio.
  • Una serie de indicadores de medición de la efectividad y de los resultados de incorporar innovación a su empresa o idea de negocio.

Este proyecto es uno de los proyectos que forman parte de Taracea, la primera plataforma pública de micromecenazgo para proyectos de investigación científica.

Taracea, la primera plataforma pública de micromecenazgo para proyectos de divulgación científica

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Os dejamos aquí la nota de prensa de FECYT, acerca de Taracea, la primera plataforma pública de micromecenazgo para proyectos de divulgación científica.

TARACEA es una iniciativa de la Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología, dependiente del Ministerio de Ciencia e Innovación.

Con esta iniciativa, empresas y particulares podrán  cofinanciar las más de 250 iniciativas que conforman TARACEA a través de su plataforma de micromecenazgo con una inversión desde 5 euros.

Madrid, 6 de julio de 2011. Lourdes Arana, directora general de la Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología, ha presentado hoy TARACEA (http://www.taracea.fecyt.es/index.html), la primera plataforma creada para promover el mecenazgo de proyectos de divulgación de la ciencia e innovación.

TARACEA es una plataforma desde la que, tanto empresas, a través de fórmulas de patrocinio o mecenazgo, como particulares a través de pequeñas donaciones desde 5 euros, puedan financiar el desarrollo de más de 250 proyectos que han superado la evaluación de la convocatoria pública que FECYT convoca anualmente y que este año ha tenido una financiación de cuatro millones de euros.

Según Lourdes Arana, “Es fundamental acercar la ciencia a la sociedad y esa no puede ser solamente una labor pública. Las empresas y las personas también deben implicarse”. Además, durante 2011, las acciones de divulgación de FECYT son consideradas actividades prioritarias de mecenazgo, por lo que los mecenas podrán obtener una desgravación fiscal adicional.

El acto también ha contado con la presencia de Enric Banda, director del área de Ciencia, Investigación y Medio ambiente de Obra Social La Caixa, entidad privada de referencia, que destina 200.000 euros en el marco de TARACEA a hacer realidad proyectos de divulgación científica y de innovación.

Los proyectos incluidos en TARACEA son muy variados: desde programas para televisión, series de animación y películas para Planetarios hasta una aplicación para Ipad o materiales didácticos para escolares. En relación al público destinatario, mayoritariamente -el 37,42%- están dirigidos a niños y jóvenes que cursan estudios desde primaria hasta la  universidad. El público empresarial es el segundo objetivo principal, con un 14,29% de las iniciativas destinadas a empresas más un 14,70%orientadas a jóvenes emprendedores. La población en general es destinataria del 7,27% de los proyectos y el 12,79% va dirigido a público especializado.

Acerca de FECYT

La Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología (FECYT) es una fundación pública, que en 2011 cumple su décimo aniversario, dependiente del Ministerio de Ciencia e Innovación. Su misión es impulsar la ciencia y la innovación promoviendo su acercamiento a la sociedad y dando respuesta a las necesidades y expectativas del Sistema Español de Ciencia y Tecnología. FECYT tiene como vectores estratégicos la divulgación de la ciencia y la innovación, analizar e integrar indicadores de I+D+I e impulsar la transformación del conocimiento en talento innovador y emprendedor.

Compartimos nuestra experiencia como empresa en gestión de la diversidad

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El miércoles 4 de mayo, a las 12 horas, en la Secretaría de Igualdad, hablaremos sobre nuestra experiencia como empresa en gestión de la diversidad.

Compartiremos nuestra experiencia en un acto de la Fundación Diversidad, de la que somo socios colaboradores, destinado a la firma por parte de distintas entidades, del Chárter de Diversidad. Este acto es un acto periódico y que se realiza en distintas fechas, tanto en Madrid como en Barcelona.

El programa del acto del día 4 de mayo en Madrid, se puede consultar aquí: ttp://bit.ly/k2GDAh

El Chárter de Diversidad forma parte de nuestra forma de entender la Responsabilidad Social Empresarial y la gestión básica de una empresa. Se puede consultar en la página de la Fundación Diversidad: http://bit.ly/bC8POa y en nuestra página web: www.myocompany.com.

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